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      睿觀點 | 城投企業推行經理層任期制和契約化管理的困境與對策

      摘要:經理層任期制與契約化管理制度在推動城投企業三項制度改革中起“領頭羊”作用,能以上促下,健全企業市場化經營機制,全面激發企業發展活力。本文著重介紹了在推行經理層任期制和契約化管理改革具體實踐中遇到的困境,并針對性地提出對策,供城投企業借鑒。

      一、引言

      2015年8月,中共中央、國務院印發《關于深化國有企業改革的指導意見》中,對推行國有企業經理層成員任期制和契約化管理提出明確要求。此后,相關配套文件陸續出臺,構建了國企改革“1+N”政策體系,為任期制和契約化管理提供政策支持。

      2020年2月,國務院國資委改革辦發布《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操月作指引》(以下簡稱《操作指引》),包括配套發布的23個相應問題的解答,為任期制和契約化管理提供規范的操作流程以及要點,指引這項工作真正推進落地。2020年10月,《國企改革三年行動方案》要求到2022年,國有企業子企業全面推行經理層成員任期制和契約化管理,2021年內要完成70%。2021年3月國企改革辦印發《關于加大力度推動經理層任期制和契約化管理有關事項的通知》,進一步強調、落實相應的改革工作,通過任期制和契約化管理等現代企業管理制度,深化國企改革。

      2022年國企改革三年行動進入決戰決勝全面收官的關鍵階段,各類企業積極踐行推進經理層任期制和契約化管理,完成市場化經營機制改革。但目前從全國范圍看,此項改革推行的覆蓋面尚不足,有的企業推行前后的改革效果亦不明顯。

      二、經理層任期制和契約化管理基本內涵

      過去國有企業長期存在領導干部終身制、管理層成員無協議、有協議但不執行或執行不嚴格的一系列突出問題,帶來了職業通道不暢、年齡結構普遍偏高、創新活力不足、專業化能力偏低以及官僚主義等弊端,阻礙了企業市場化發展,為解決以上問題任期制和契約化管理應用而生。經理層的任期制與契約化管理,是指對企業原有經理層成員實行的,由董事會(或控股股東)與經理層重新簽訂崗位聘任協議或經營業績責任書(年度和任期),建立契約關系,并嚴格按照契約約定開展年度和任期經營業績考核,根據考核結果兌現薪酬和實施聘任(或解聘)的管理方式。

      通俗地來講,任期制與契約化管理就是要打破“鐵交椅”、打破“大鍋飯”,從傳統“身份管理”向市場化“崗位管理”轉變,立下軍令狀,明確責任制,堅持薪酬業績同向聯動,建立“干部能上能下、人員能進能出、收入能增能減”的管理機制。

      三、城投企業推行經理層任期制和契約化管理的困境

      各地城投企業已在積極推進經理層任期制和契約化改革,并取得一定成效,但是由于時間短、任務重,許多企業在具體實施過程中遇到了許多困難和問題。

      第一,任期周期制定死板,缺乏靈活性。任期期限設置是經理層任期制與契約化改革中面臨的一個難點,在設置任期周期時缺乏變通,未考慮企業實際戰略發展階段、發展周期等因素。再者,部分經理層仍保留相應的行政身份,其任免仍然受制于行政命令,導致嚴格的任期制流于形式。

      第二,經理層的權限界面模糊。部分企業經理層與上級國資監管部門和下級子公司的權限劃分不明確,對其明確責任卻沒有明確履行相應責任所必需的權力或者承擔了責任后卻無法獲得相應的利益。同時上級部門干預企業經營過多,經理層成員無法最大限度發揮其個人優勢。

      第三,薪酬激勵不足。有的企業仍采用傳統的“身份”、“級別”管理思維定薪酬結構和薪酬水平,正職和副職的薪酬水平無法合理拉開差距,存在高水平“大鍋飯”現象。另外,有的企業經營業績考核在薪酬體現上不足,淪為形式。

      第四,經營業績考核不夠全面、科學和客觀?己酥笜嗽O置上,有的企業關鍵指標缺失或者不明確,權重設置上也不合理,不能反映經理層工作重點,甚至有的企業不考慮實際,直接用別的企業的考核指標?己四繕舜_定上,科學性、挑戰性不足,盲目追求高要求,實際中難以完成。此外,年度考核指標與任期考核指標差異化不足的問題,無法將年度考核和任期考核有效的銜接。

      第五,經理層成員的退出機制比較模糊,缺乏行之有效的配套措施。有的企業契約中未規定退出條件、退出程序,或規定過于籠統、無法操作,以及豁免條件過多。另外,部分經理層成員具有行政身份,在退出機制上仍然參考行政領導干部的管理方式,而非實際經營情況。有的企業雖能實現退出,但對退出的經理層成員缺乏有效的安置措施。

      四、城投企業推行經理層任期制和契約化管理制度的對策

      (一)定任期

      國有企業經理層成員全面實行任期管理,明確任期期限,任期期限由董事會(或控股股東)確定。經理層成員的任期一般應當與本企業董事會的任期(屆次)保持一致,或者與集團公司負責人的經營業績考核周期保持一致;過渡期或者確有特殊情況的,也可以根據企業實際情況確定。任期內一般應保持經理層成員崗位穩定,如發生變動,新聘任的經理層成員應當重新簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書,原則上考核內容、指標和目標值等不作調整。經理層成員任期期滿后,應重新履行聘任程序并簽訂崗位聘任協議,連任任期一般不超過3屆;屬于首次增補的,首次聘期不超過本屆董事會剩余任期期限。未能續聘的,自然免職(解聘),如有黨組織職務,原則上應一并免去。

      (二)明權責

      推行經理層成員任期制和契約化管理過程中應充分保障經理層依法行權履職。明確權責需要做到以下兩方面,一方面需要明確并細化崗位職責及分工,按照“一崗一責”原則建立經理層崗位說明書。崗位說明書要對崗位信息、崗位目標、崗位職責、工作關系、工作條件、任職資格等內容進行清晰界定,原則上任期內保持相對穩定,確保一人一崗簽訂差異化崗位聘任協議。另一方面需要厘清并明確黨組織、董事會(或控股股東)、監事會和經理層等不同治理主體的權責邊界,建立董事會(或控股股東)和經理層之間、總經理和其他經理層成員之間的權責清單,清晰劃分權責界面,落實總經理對董事會負責、向董事會報告的工作機制,強化工作監督。

      (三)強激勵、硬約束

      強調薪酬與業績聯動,強化精準考核有效激勵,注重拉開分配差距,體現強激勵和硬約束。一是建立“基薪+績效薪酬+任期激勵收入+中長期激勵”的薪酬結構?冃晷秸急纫蟛坏陀60%,績效年薪與任期激勵收入與經理層成員經營業績掛鉤。二是要拉開經理層副職與正職薪酬差距,以及不同崗位經理的薪酬差距。正副職設定不同的基礎年薪系數,在績效考核時考慮不同崗位承擔的職責、風險,設置不同的考核指標,重點考核個人責任壓力和業績貢獻大小。三是加大正向激勵力度,緊緊圍繞經營業績目標,設定獎勵目標及規則,根據超額貢獻情況對作出貢獻的負責人進行重獎。四是剛性兌現薪酬?己私Y果不合格的,扣減績效薪酬;考核結果優秀的,績效薪酬水平原則上不低于同層級人員平均水平,實現薪酬兌現的強激勵、硬約束。

      (四)嚴格實施考核

      嚴把考核指標設置、目標設定,考核結果與薪酬兌現機制等?己酥芷谏,實行年度考核、任期考核“兩期考核”。年度經營業績考核以年度為周期進行考核,一般在當年年末或次年年初進行;任期經營業績考核一般結合任期屆滿當年年度考核一并進行?己藘热莺椭笜松,根據企業功能分類實施分類考核,避免“一刀切”;對不同崗位的經理層成員,要抓住關鍵崗位職責,實施“一人一表”的差異化考核;加大經理層成員分管業務的考核指標權重,降低關聯性較低的考核指標權重?己四繕酥翟O置上,按照“跳一跳、摸得著”的原則,結合本企業發展戰略、近三年的歷史業績、行業對標情況等,分檔制定富有挑戰性的考核目標。同時,注重任期考核和年度考核的銜接,明確任期內年度業績考核指標占任期考核結果的權重,要求任期考核指標全部為業績考核關鍵指標。

      (五)細化退出管理

      首先,明確退出條件。將年度和任期經營業績責任履行情況,作為經理層續聘或解聘的重要依據;在崗位聘任協議中設置退出“底線”,一旦觸發底線,就要解聘;任期屆滿時,不再自動續聘,不符合條件的,也應當退出崗位。其次,既要完成經營業績的考核目標,也要達到綜合考核評價的要求,任一項考核未達標都需要進行崗位調整。再次,減少豁免條件,除約定調整情形外,一經簽訂不再作修改。最后,要完善退出安置措施。對于不勝任或認定不適宜繼續任職的,應當中止任期、免去現職,解除聘任協議,在本屆任期內不得再參與該崗位的聘任,符合其他崗位任職條件的,可以按照企業領導人員有關規定聘任。

      五、結語

      城投企業在推行經理層任期制和契約化管理改革時,不僅需要貫徹落實“定任期、明權責、強激勵、嚴考核、完善退出措施”的要求,還需要積極總結改革中的工作經驗,堅持市場化方向、破解實操難點,確保目標實現,進一步激發企業活力和發展動力,推動國有企業高質量發展。

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